CONTROL
PRESUPUESTARIO
Concepto
- El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
- El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para proyectar, estimar, dirigir y controlar todas sus operaciones, a través de la comparación sistemática del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos y con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo.
Nivel de control
Dentro de los niveles de control se encuentran los siguientes:
1.- Un proceso administrativo que
planifique, organice, provea el personal, dirija y controle. Si no se utiliza
este proceso no existe la operación.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas
necesarias para llevar a cabo una actividad. La administración comprende varias
fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los
principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepción más sencilla se
puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa
la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
2.-
Un compromiso de la alta administración que promueva la
eficaz participación en todos los niveles de la entidad. Si los gerentes no
hacen que sus trabajadores se involucren no se llegará a la meta.
3.-
Una estructura organizacional que claramente especifique
las asignaciones de autoridad y responsabilidad a todos los niveles. El
organigrama es fundamental para la organización.
La estructura organizacional puede ser
definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro
de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo
al logro de los objetivos.
4.-
Una continua y congruente coordinación de todas las
funciones de la administración. Vigilancia a través de sistemas y medidas del
desempeño.
5.- Alimentación adelantada,
retroalimentación, seguimiento y re-planificación a través de canales de
comunicación definidos (tanto en sentido descendente como ascendente).
6.-
Un plan estratégico de utilidades (de largo plazo).
El plan estratégico es un documento
formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una
compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la
misma durante un período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años.
El plan estratégico es cuantitativo:
establece las cifras que debe alcanzar la compañía, manifiesto: describe
el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal:
indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.
El plan
estratégico recoge dos puntos principales:
Objetivos.
Políticas
*
7.- Un plan táctico de utilidades
(de corto plazo).
Parte de los lineamientos sugeridos por
la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada
una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más
efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el
elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el
elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación
será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a
gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
8.-
Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de
responsabilidad cuyas carateristicas son:
- Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada área
- Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
- Elimina la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidades.
- Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub-objetivos destinados a cada área señalando en cada objetivo las pautas para lograrlo.
Proceso de control
El
procedimiento de control de presupuesto consiste en confeccionarpara un periodo definido un programa de previsión de administración financiera y de operación basada en operaciones anteriores y en deducciones
razonadas de las condiciones que se prevén para el futuro.
Las múltiples
ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con
claridad la evolución de la misma en toda su extensión. Es importante
introducir unos índices de gestión que informen a la dirección de cualquier
desviación sobre el plan previsto.
Todo lo que ha
sido objeto de una programación debe ser objeto de control. Toda desviación
entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que
analizar y que puede deberse a una falla en la programación, en la ejecución o
a ambas. Dichas desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el
fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos,
sino hacerles ver las deficiencias producidas y sugerirles acciones
correctivas.
El concepto de
control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean
planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Las
características esenciales de un informe de desempeño en el presupuesto son las
siguientes:
Ø El desempeño se clasifica por las
responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamente de
conformidad con la estructura organizacional. Debe formularse un informe
diferente para cada casilla del organigrama con el fin de que se reporte el
desempeño de cada uno de los miembros.
Ø
Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son.
Estos dos grupos deben precisarse con claridad, pues el desempeño de un gerente
debe medirse de manera razonable y justa, es decir, únicamente sobre la base de
aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo
significativo. Estos gastos se pueden considerar
fijos y otros que deberán ser variables; los primeros por definición se
consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado,
pero los segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado.
Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas,
es decir, los procesos inflacionarios de costos.
Ø
Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los
informes de desempeño deben emitirse por periodos secundarios o provisionales,
esto es sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos diaria. Para que
sean útiles y efectivos, los informes de desempeño deben presentarse a los
gerentes y supervisores responsables unos cuantos días después del fin del
periodo que secubre.
Los informes que se reciben con
semanas de atraso son de escaso valor, pues, para entonces, el supervisor se ve
ya envuelto en demasiados problemas como para preocuparse por una serie de sucesos
históricos que ya no pueden cambiarse. Este aspecto fundamental entraña también
la insinuación de que la acción de control, si ha de ser eficaz, debe ocurrir
inmediatamente después de la identificación de las causas del problema.
Cuanto más tiempo se aplace la
acción de control, mayor será el efecto financiero desfavorable que se
produzca. Son convenientes las actividades de seguimiento:
a) Para determinar la efectividad de
la acción de control.
b) Para establecer la base sobre la
cual pueda mejorarse la eficiencia.
Al igual
que las acciones de control, las actividades de seguimiento deben ser
oportunas, y las decisiones, apoyadas en lo que se haya detectado, deben
ponerse en práctica cuanto antes.
Se concede importancia a la comparación de los resultados reales
con los resultados planificados. Los informes de desempeño deben designar al
gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados
planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Y si
es posible, los informes de desempeño deben también llamar la atención hacia
las posibles causas de las variaciones.
La variación en el presupuesto
.
El análisis de las variaciones es una manipulación matemática de los
conjuntos de datos para comprender las causas fundamentales de una variación.
Una cantidad se trata como la base, el estándar o el punto de referencia.
El análisis de variaciones tiene amplia aplicación en la presentación de
estados financieros; frecuentemente se aplica en las siguientes situaciones:
- Investigación de variaciones entre los resultados reales del periodo corriente con los resultados reales de un periodo previo se considera como la base.
- Investigación de variaciones entre los resultados reales y los costos estándares; estos últimos se tratan como la base.
- Investigación de las variaciones entre resultados reales y las metas presupuestarias, estas se tratan como la base.
VARIACION DEL PRESUPUESTO = variación que existe entre los resultados
reales y los presupuestados, se es significativa ha de volverse objeto de
investigación esmerada por la administración para determinar sus causas
fundamentales, ya que son estas y no los resultados, las que requieren remedios
mediante acciones correctivas apropiadas.
Al evaluar e investigar una variación para determinar sus causas
fundamentales se deben considerar las siguientes posibilidades:
- La variación no es significativa
- ¿la variación se debió a errores de los informes? Por ejemplo, una sola entrada de un cargo al departamento equivocado puede causar una variación desfavorable en un departamento y una favorable en otro.
- ¿La variación se debió a una decisión administrativa especifica? Por ejemplo, puede decirse aumentar un sueldo, quizá para igualar los esfuerzos competitivos de otra empresa que quiere atraer a un empleado clave o emprender un proyecto publicitario no planeado anteriormente, tales decisiones provocara variaciones en los informes.
- Muchas variaciones se explican en términos del efecto de factores incontrolables que son identificables. Por ejemplo, pérdidas por una tormenta, terremoto, etc.
- Aquellas variaciones cuyas causas fundamentales se desconocen deben ser de interés principal y deben ser investigadas cuidadosamente.
Hay numerosas maneras de investigar las variaciones para determinar las
causas fundamentales. Algunos de los enfoques principales son:
- Conferencias con supervisores y otros empleados de los centros afectados
- Análisis de la situación del trabajo, incluyendo el flujo de trabajo, la coordinación de actividades, la eficacia de la supervisión y otras circunstancias prevalecientes.
- La observación directa
- Investigación en el sitio por los funcionarios en línea
- Investigación por los grupos asesores
- Auditoría interna
- Estudios especiales
- Análisis de variaciones
Análisis de las variaciones más relevantes
Se utiliza una metodología que se propone
implementar dicho programa son:
·
Crear conciencia de la
importancia de la cultura de calidad para lograr competir y permanecer en le
mercado.
·
Concientizar a todo el personal
sobre la escasez del flujo de efectivo y, por ende, el alto costo de
financiamiento.
·
Formar grupos con actividades
similares a través de círculos de calidad o grupos socio-técnicos para detectar
área de oportunidad y mejorar el flujo de efectivo de acuerdo con sus propias
actividades.
·
Determinar los compromisos de
cada área, señalando el monto, el responsable y la fecha de evaluación.
·
Evaluar los resultados y
redefinir nuevos logros.
Este programa fundamental se
centra en las actividades que deben implementarse en cada una de las áreas o
departamentos que integran la empresa.
Acciones prototipo que pueden
aplicarse para incrementar el flujo de efectivo en la empresa:
1.
Reducir los egresos
a) Utilizar
materiales iguales para la fabricación de diversas líneas
b) Negociar
precios de compra más favorables.
c) Aceptar solo
buenos artículos y devolver con prontitud los defectuosos.
d) Eliminar
líneas de modelos, tamaños y colores.
e) Mantener
niveles óptimos de inventarios.
f) Reducir el
número de modelos, tamaños y colores.
2.
Retrasar los egresos.
a) Evitar
compras prematuras
b) Negociar
programas de envío de los proveedores de manera que coincida con el programa de
producción.
Pedir al proveedor que almacene su mercancía lo
más cerca posible de la planta para reducir el periodo de orden y envío.
Tratamiento de las variaciones
Un programa de planificación y control de utilidades debe
apoyarse en una buena estructura organizacional de la empresa y en muy precisas
líneas de autoridad y responsabilidad.
Para incrementar la
eficiencia administrativa y operacional,
prácticamente todas las empresas, excepto quizás las más pequeñas, deban
dividirse en unidades sub-organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe
asignársele autoridad y responsabilidades
especificas para las actividades operacionales de esa subunidad. A estas
subunidades frecuentemente suelen llamarles centros de decisión, áreas o bien
centros de responsabilidad. Aún cuando el segundo término es de uso muy
generalizado, el primero es más descriptivo del foco primordial, por demás
fundamental.
Un área o centro de responsabilidad
(centro de decisión) puede definirse como una unidad (subunidad organizacional)
dirigida por un gerente con autoridad y responsabilidades específicas.
Las áreas (centros de
responsabilidad) se clasifican, a su vez, atendiendo al grado de
responsabilidad como sigue:
- Centro de costos: Área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o por la inversión en dicha área. Los centros de responsabilidad más pequeños y de nivel inferior tienden a ser centros de costos.
- Centros de ingresos: área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos. A los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.
- Centro de utilidades: Área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos, costos y utilidades del centro. La planificación y el control enfocan su atención sobre la utilidad o ganancia generada por el centro.
- Centro de inversión: Área de responsabilidad que va un paso más adelante que un centro de utilidades. En un centro de inversión, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La planeación y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversión generada por el centro.
A las subunidades
organizacionales, bien sea que se trate de centros de costos, de ingresos, de
utilidades o de inversión, se les identifica como subsidiarias, divisiones,
departamentos, plantas, unidades de negocios, distritos y funciones.
Un programa de planificación y control
integral de utilidades debe conformarse de acuerdo a las dimensiones de
tiempo especificadas, los planes de proyectos, el plan estratégico de largo
alcance y el plan táctico de utilidades de corto plazo, se estructuren
primeramente por autoridades y responsabilidades organizacionales y después por
líneas de productos o servicios.
Como resultado, se
desarrollan cada año planes integrales de utilidades de la siguiente forma:
La dirección o la
gerencia general especifican los objetivos, metas, estrategias, supuestos
(premisas) de planificación y políticas generales, que se comunican a los
gerentes de las subunidades.
El gerente de cada
subunidad, adhiriéndose a las políticas generales de la administración general,
desarrolla su propio segmento del plan integral de utilidades.
El gerente de cada
subunidad, presenta los planes de utilidades de la subunidad a la administración
general para que ésta efectué críticamente la evaluación y sugiera
modificaciones en caso de ser necesario.
Los planes de cada
subunidad, aprobados por el nivel superior de la administración, se consolidan
en el plan integral de utilidades para toda la compañía.
En un sistema de
contabilidad por áreas de responsabilidad es importante hacer una distinción
entre los departamentos y los gerentes de departamento. En algunos casos, el
gerente eficaz tal vez tenga a su cargo un área o centro de responsabilidad que
no constituya una inversión económicamente viable.
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Bibliografía:
- Río Gonzalez, Cristobal del, El Presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México, 2000, pág. 198-199.
- Mocciaro, Osvaldo A., Presupuesto Integrado, 4ª ed., Macchi, Buenos Aires, 1993, 145-151.
- RÍO González, Cristóbal del, El Presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México, 2000.
- WELSCH, Glenn A. et al., Presupuestos, planificación y control de utilidades, 5ª Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México.
INTEGRANTES
- DELGADO FERRER ITZEL
- GARCIA BUSTAMANTE DANIEL VICTOR HUGO
- LOPEZ LUNA JANET SIOMARA
- MARTINEZ MORA JUAN RAUL
- OREJEL HERNANDEZ GUADALUPE ALEJANDRA
- STANKIEWICZ VELAZQUEZ LAURA
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